从流程管理的长度来看，流程是三个时态管理：过去、现在和将来。作为高层管理者必须要关注过去发生了什么问题，现在还存在哪些风险？将来如何去预防这些风险？这些都可以通过流程管理来体现。流程的本质是为客户创造价值的同时，为公司赚取利润。流程不仅要关注客户当前的需求，还要考虑客户未来的需求以及企业自身经营目标和未来战略发展目标。因此从动力上来说，高层管理者应该要重视流程管理工作，从内部管理价值驱动上设定流程管理的驱动机制。

另外，我们在实践中发现，流程管理具备极强的内在挑战性。特别是跨部门流程管理工作中，有一大批员工能在流程项目中快速成长起来，这说明流程管理有利于提升员工的宏观管理能力的，而不仅仅只是一个任务的执行者。由于流程需要打破了厚重的部门墙，这就要求流程团队成员首先要打破本位主义，去掉原来的岗位角色，站在流程整体去思考问题，由此我们可以看出，流程管理首先能培养一批人才，而且是全局经营管理思维的人才。但是我们做流程是为了培养人才吗？培养人才是人力资源管理模块中的内容，流程管理不过是顺带的培养人才，它的核心价值还是完善管理体系。从高层的角度来看，既能完善管理体系又能培养人才这就是高层愿意推动流程变革的动力。

如何建立流程动力机制呢？不管是中层管理者，还是基层员工，都是最关心对应的工作绩效，因此将流程管理的工作绩效加入到对应的组织、个人中去，同其他日常工作绩效一样占据重要的管理权重，基本能解决流程管理动力机制问题了。

二、流程任职资格管理：

解决了流程管理的动力机制后，下步就要推动流程任职管理。我们一般认为流程中的流程角色有流程OWNER和流程管理员，实际上还有流程OWNER的上级，他们的组织关系如下：

流程角色确定好之后，要对这些角色设定任职资格标准，包括管理职位，专业能力等设定因素，其中重要的参考因素就是当前的管理职位，至于流程管理的专业能力可以通过培训来提升。

我们拿一个分公司举例：

流程OWNER上级：一般是分公司总经理或副总经理，这个角色审核所以流程OWNER发布的流程，对他们的绩效考核生效进行核准。

流程OWNER：一般是某部门的经理或部门负责人，对流程的主要业务有一定的管理权，且一般是对应流程绩效影响最大的角色，否则是难以积极地推动流程落地的。

流程角色：流程涉及到的岗位角色都是流程角色，流程OWNER对流程角色有一定的绩效评估与考核权限，负责整个虚拟流程团队的流程运行结果。

其中，最关键的角色就是流程OWNER了，流程OWNER要在完成本职工作的基础上投入大量精力与时间，因此要通过物质激励与其他激励来鼓励流程所有者对流程管理工作所作出的贡献。物质激励是奖金，其他激励主要通过职位晋升关联，由于从事流程管理多事跨部门的沟通，协调能力与个人影响力都会有很大提升，有能力走上更高的管理层级。因此，担任流程管理者除了有管理好所负责的流程使命外，还有公司高级储备人才的职能，在任命流程OWNER的时候就必须慎重，任命后还要通过流程绩效考评来衡量流程OWNER的工作绩效进行资格认证，流程绩效很差一直没有改变的还要对流程OWNER资格进行更换。通过任职资格管理，为公司选择好的流程OWNER以及其他流程管理角色。

三、流程标准化推广：

在流程建设的初级阶段，流程标准化的要求并不高，一般会通过试用版的流程文件，在一个宽松的要求下将流程表达出来就可以了，但当流程建设到了一定阶段的时候，流程梳理就应该标准化。流程标准化包含哪些内容呢？

1）流程文件标准化：

对流程文件设定统一标准要求，对流程的范围，流程类别，流程内的定义，职责，文件编号，流程图的表达方式等设定一个标准的规则，所有的人在查看流程文件的时候不会有不同的描述对流程产生错误的理解，以及流程在执行过程中要明确的时效与输出件的要求标准。

流程文件与ISO文件标准化有什么区别呢？例如，ISO 9001质量管理体系文件，主要是根据质量体系条款要求，对其中的条款的具体实施进行分解， 某一个体系涉及到的管理范围狭小，单一，如质量体系条款主要针对质量进行管理和要求，EHS体系主要是针对环境健康安全进行管理和要求，SA8000主要是对社会责任方面进行管理和要求。而流程文件一般指企业在战略、研发、营销、生产、财务、质量、管理等各个业务模块的运作规则，可以包括企业管理的方方面面，目的是使企业的员工根据最佳实践来规范操作业务。流程文件涉及的范围广泛、具体，所以应该说两种不同的文件类型。但是一般的民营企业都是先有ISO体系，后面再来建立流程体系，所以流程文件的标准化一般会受制于ISO文件的标准要求。所以为了加快流程落地的进度，我们一般对试用版的流程文件做了简单的标准要求，而对正式版的流程文件按照ISO的文件格式来发布。但是在企业管理中，流程和体系必须是在一套文控体系下运行，不能体系一套文件，流程一套文件，应该相互融合，形成管理一张皮。

2）流程制度标准化：

流程好比是公路，而制度好比是公路的支撑石墩，如果没有支撑，流程只能飘在空中，不能真正使用。流程发布、优化、培训灰度、考评制度、审计制度等都应该标准化，有固定的规则与考核标准，而且这些标准最好能有量化的衡量数据要求，尤其是涉及流程执行力的标准考核，我们在其中一个分公司推行的流程执行积分制度，对一个月扣分达到一定数量时进行考核，这个制度保障了流程执行力，这些都是流程管理日常工作中必须注意的部分。对流程的正常运转，流程产生的价值有明确的约束要求，要让所有参与流程管理的人员不偏离正常的流程轨道，真正为业务运转产生实际的价值。

3）流程管理需求标准化：

流程管理的快速发展，离不开与信息化系统的紧密关联。如何同管理部门很好的协作，很大程度上取决于流程的对管理需求的管理，并非所有的的流程功能都要通过管理功能实现，也要结合实际场景，因此对流程的管理需求要设定标准化的模板，具体什么功能需求，对应到流程的哪个节点，需求时间等都通过标准化的需求来跟进，这是非常有必要的。特别要说明的是流程管理在提出流程需求的时候是完全考虑的业务面的需求，具体信息化能否实现是要同管理人员保持充分沟通的，如果不能实现要考虑如何应变，通过其他的方式实现流程功能。

四、流程绩效应用管理：

前面我们讲了对流程OWNER要有绩效激励，其实不只是流程OWNER，一般来讲流程管理体系的人员都应受到激励与约束。企业必须有压力传递机制，否则就会出现“劣币驱逐良币”的情况。当流程管理推进到一定程度的时候，大家对流程管理的热情及高层重视度开始下降的时候，由于没有压力机制，公司各部门的人可能会将流程管理的成果全部搁置，毕竟流程管理改变了我们的工作习惯，而且也不是我们的主要业务，又没有什么考核的压力的话，我们何必投入那么多精力做这些事情呢？

所以流程管理推进到一定阶段的时候，需要通过组织绩效等机制来强迫公司提升流程管理意识，养成流程管理的工作习惯。让流程管理指标在日常组织绩效考核中占到一定的比例，同时起到约束的作用。

流程绩效的评定同流程项目的衡量标准差不多，从流程项目的完成率、流程的覆盖率、关联的KPI、流程时效与输出，流程风险控制等对流程进行绩效考评。那么这些考评结果如何应用呢？考评的规则是流程OWNER对流程运行的整体结果负责，流程角色对各流程节点负责，流程管理部门对流程OWENR对应的流程绩效进行评价，流程OWNER的上级对最终评价结果进行核准，流程OWNER对流程角色考评结果核准，当然，所有流程考评数据来源需要来源于实际流程项目。同时，将考评结果与组织、个人的绩效关联起来，这样才能真正将流程管理的压力贯穿到整个公司。