流程框架搭建完成之后，如何根据流程框架进行核心流程建设？如何让核心流程同业务匹配，并对实际业务产生促进作用？

一、识别流程清单：

流程清单的识别是流程建设的第一步，刚开始导入流程管理的公司，很多人对流程认知不全的时候会说，我们没有流程。实际上不是，没有标准的流程文件并不代表没有流程，很多ISO文件就是流程文件，或者非标准文件类的工作联络函也是流程文件，或者没有任何文件但是大家约定俗成的工作习惯也是流程，如何将这些流程识别出来，列出流程文件清单是非常有必要的。

以下对研产品开发IPD流程框架内识别出的流程清单为例：

核心流程是产品开发流程，再将产品开发的各个业务分拆开来，如结构开发，彩样开发等不同的开发阶段，最后也有一些规范类文件（制度文件）清单。而且通过表格中可以看出很多流程是新增，说明原来没有文件支撑，通过识别业务列出了流程清单。

二、流程分级分类：

1.流程分级介绍：

我们来看下一般情况下的流程分级原则：

流程具体分多少级没有严格标准，流程分级与业务管理精细化程度有关，而且各业务域的分级也不一样，每家公司也不一样，有的公司业务比较复杂，而且分类较细，那么可能出现多重分级，文件较多的情况。但是我们为了便于应用，一般建议分三级，最多到四五级，不建议再多分级。

一般而言，一级二级甚至部分三级流程不一定能直接对应到具体的流程文件，仅代表业务域或业务子域，即：职能模块/职能子模块。到三级开始就是核心流程对应的业务模块，有时候核心流程非常复杂的时候还会分解成分段的四级流程来建立。五、六级基本是一些标准、操作规范、表单类的文件了。

2.流程分类介绍：

流程分类很多公司都有不同的分类法则，业界也有不同的标准，迈克尔.哈默博士将流

程类别分为业务流程与管理流程，这种分类不大适合集团性的公司，所以我们采用业界集团公司的分类方式,也是国内流程专家金国华老师给出的分类方式：

1）战略流程：是面向未来的，为公司未来的发展提供方向的。包括企业长期、中期以及近期战略目标的规划，战略目标的分解，制定战略目标实现策略和分解，确定所采用的竞争策略与商业模式，战略过程的控制与调整。

2）业务流程：是直接为客户创造价值的流程，是能够被外部客户感受到的流程，从客户提出需求开始，到满足客户需求结束。业务流程是水平的，可以横向跨越多个部门的，这是企业竞争力的根本所在，也是企业流程管理与改善的重点。业务流程也是以战略为导向的，以战略确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是战略、商业模式、业务流程。

3）支持流程：是为业务流程提供支持服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制三类。决策支持是最体现支持流程价值的，类似于军队中的政委，虽然不参与实际战斗，但能为军队统帅提供决策支持，出谋划策，一个好的决策支持是一支部队作战成功的关键。后勤支持是流程支持的基础，所有的业务人员需要的资源保障，没有这些资源，业务流程是很难正常运转的。风险控制也是业务流程中非常重要的一部分，对公司经营中可能出现的一些风险点进行有效的控制，常见的由预算管理、审计管理，业务审批管理等。

三、任命流程所有者：

所有的业务流程变革能否成功最终靠的是执行力，我们搭建的流程框架，识别出来的核心流程清单，如果不能落地的话，最终都是水中月，镜中花，看得见摸不着。所以任命流程OWNER，是保障流程落地的关键步骤。任命流程OWNER首先能帮助高层关注重要的流程，衔接企业员工按照流程体系的要求去做，让流程成为公司共同的管理工具。让流程绩效成为公司共同关注的经营目标。

流程OWNER要有意愿去把流程管好，对流程绩效的提升有强烈的责任感与使命感，中层管理者担任流程OWNER要能把流程与职能放在同等重要的地位，在发生冲突的时候能够学会从公司整体去取舍，基层员工能按照流程要求执行到位。

流程OWNER包括主导流程设计，评审，发布，以及流程发布后的执行跟进，关注到流程关联的价值体现，保障各业务间前后衔接顺畅，这都是流程OWNER的职责。

四、流程建设项目管理：

核心流程建设项目在业界一般称为BPI（Business Process Improvement）。BPI项目管理也是有一套规则，在此我们简单阐述一下核心的规则，如果没有这些规则，流程建设的效果会大打折扣。

1)项目的初步计划：

很多人不理解不就是设计一个流程吗？有必要做那么详细的项目管理吗？从我们的经

验来看，很多项目没有做好时间规划的流程建设项目，很难在预定时间内达到满意效果。所以BPI项目也需要有项目计划，项目计划内容包括：

这要求项目经理对项目的理解非常透彻，为什么要展开这个项目？这个项目准备达成

什么目标？项目与公司的长期战略目标怎么相符呢？涉及到哪些项目干系人……，在项目初步讨论的时候，项目成员会提出问题和担忧，所以项目经理要提前考虑这些问题并列入项目计划中。

2)项目实施六步法：

3)流程项目绩效评估与衡量：

流程绩效评估的维度包含关联KPI，流程时效，流程输出的达成情况，流程风险控制，流程干系人的满意度。这些评价维度可以根据流程的实际情况分别设计权重。

流程关联KPI：很多人对流程的理解的额误区是流程文件发布了就可以了，或者说流程就是一份文件，不是，流程是同业务相匹配的的业务运作规则，它会关联到实际业务运作的结果指标。比如我们优化了计划排配流程，那么计划达成率就是一个很好的衡量该流程运作的绩效成果。当然有些复杂的流程可能会涉及到几个业务KPI指标。但也不是所有的流程都有这类指标，有些管理流程就无法匹配KPI指标。但是作为最直接的成果数据，最好能让流程关联到一定的KPI指标。

流程时效：流程的时效对比作为流程的最基本衡量要素，一直是流程绩效的重要考核因素。比如订单执行流程从10天缩短到了8天，那么这个流程优化的肯定是好的结果。但也并非所有的流程优化都能缩短时效，有些流程原来的风险控制是缺失的，附加了风险控制的功能后，流程时效可能会增加。

流程输出达成率：流程规定了很多节点的标准输出，实际执行中这些输出是否按照要求完成了，这也是一个衡量要素，作为流程执行力的衡量要素，也是非常重要的。

流程风险控制：我们前面讲过流程管理除了作为最佳实践外，还有风险管控的功能。比如采购流程，它必然要包含风险控制的功能，对价格以及订单进行核查，这也是考量流程绩效的一个重要指标。

流程干系人满意度：这个指标是灵活的，一个流程并不能让所有人都满意，流程是从整体角度去考虑问题，从流程的客户角度考虑问题，这样的话部分活动的要求会提高，这部分人如果不能从高格局看问题必然会对新流程运行不满意。但是我们为什么还是要做满意度调查呢？一是尽量让所有人满意，这是方向，要朝着这个方向努力；二是通过满意度调查找到流程可能考虑不周的问题，再下次优化时考虑解决。所以这个满意度可以来衡量流程绩效，但不能占太高的权重。