OKR与KPI的区别到底是什么？

OKR是最近在市面上非常火的一个话题，但是对于OKR的理解，不同的人见解不同，而且可能还有一些对于OKR的理解上存在一定的偏差。对于OKI和KPI的争论和争执也是甚嚣尘上。我们看到很多的文章或者报纸，或者一系列的媒体上在征集说OKR要替代KPI进入一个完全新的颠覆的时代。

一、什么是OKR？

OKR的英文叫做objective and key results就是目标和关键任务，也就是我们企业内部用来进行目标和绩效管理的工具,被冠以一个替代原有的KPI的绩效管理功能。由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。” OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

二、OKR的历史

大家认为OKR其实是在谷歌过去10年发扬光大，并且在目前在硅谷包括很多的高科技企业，以及包括在今天国内有很多的高科技企业在纷纷在采纳OKR的方法。所以谷歌是OKR的创造者或者发明人.但其实并不是如此，其实很早就已经诞生了OKR这种方法。OKR最早诞生是在上世纪的70年代，他诞生于我们所熟知的芯片企业英特尔。当时英特尔的首席执行官格鲁夫发明了OKR管理方法。

OKR这种管理的方法是被格鲁夫的好朋友约翰杜尔引进谷歌的。约翰杜尔后面在美国的一家非常大的投资机构KPCB担任合伙人。他也在1999年98年之间去投资了谷歌，然后在投资谷歌以后，他就把当时在英特尔的这个OKR的这套管理的方法引进到谷歌，所以谷歌后面在企业内部进行管理的时候，他就一直在沿用OKR,所以对于谷歌的发展起到了非常好的帮助作用。也是大家认为说这套管理体系我们可以去复制学习。

所以提到OKR更重要的我们要理解当年格鲁夫在创造OKR理念时，为什么他会诞生?他是我们用来进行对员工进行绩效考核的工具吗？他是用来我们进行绩效管理的目的吗？

我们说绩效管理和绩效考核的目的当然有，但其实不完全。

三、OKR的价值与目的

1、价值

OKR的价值其实是在于说我们如何通过一种工具能够把一个企业的远景长远目标跟我们这个企业当中的每一个层级跟这个组织的每一个层级牢牢的绑定起来。这是我们希望做OKR的目标的一个价值所在。

例如在一个企业当中，如果想完成这个企业的长远目标，或者年度目标，那这就是CEO的任务。但这个目标的实现，一个人是完成不了的。这个目标要完全要仰仗于在他的下面的不同的层级的组织，甚至到最终的这个组织当中的每一个个体的参与，才能够确保我这个目标的完成。

比如说CEO的目标，但我可能下面需要有CTO，CMO或者HR等一系列职能部门，他们达成的目标才能确保CEO这个公司的目标的完成。但在这个目标的下面，也有相应的小组或者部门以及部门的主管的目标要完成，一直到一个个体的目标都完成。

只有确保说我这个个体完成了我的目标，才能确保我这个小组的目标完成，最终导致带来我的这个部门的目标完成，以至于我整个公司的目标完成。

2、目的

他最重要的目的是OKR他可以说是一个战略目标分解的工具战略目标。所以OKR其实它的核心并不是说我们用来做绩效管理和绩效考核的。他的根本的目的是它是一个目标管理的工具，能够确保我们整体的公司的目标如何有效的达成和完成。

四、最早的目标管理工具是什么？

所以如果提到目标管理的工具，那我们其实往前推演，在目标管理的工具中最早的目标管理工具是什么？

最早的目标管理工具其实叫做MBO。

MBO是谁提出来的？

MBO其实是我们管理学的大师彼得德鲁克提出的。怎么样让把公司的总体的目标和团队的目标和以及个人的目标牢牢的绑定起来，让这个组织像有一根串联的线一样把它串联下去。

就好比如说一个组织的形态就像是拎着一串葡萄，如果这个组织的形态好，内部的管理的机制好，这个组织是可以像葡萄一样可以拎起来的。

如果说这个组织内部有问题，那你拎起来这个葡萄以后，这个葡萄就是会散落掉了，他就代表你这个团队的目标其实是很难达成的。

所以在这个基础上，我们除了MBO之后，大家在这个目标管理的过程当中一直在不断的探索一些好的管理的方式。

五、平衡计分卡

我们后面还看到了大家所知道的BSC叫做平衡记分卡。

平衡记分卡的目的是什么呢？

平衡积分卡是说我们在设定目标和考核的时候，以前更多的关注于短期的利益，关注于销售的收入和指标的完成。但是这样的指标其实对于我们整个公司的发展是不利的。

所以在这个基础上，就想出了说我在指标的设定或目标的设定时我要确保说：

1、我既考虑短期的目标，我也考虑长期的目标。

2、我既考虑财务的目标，我也考虑非财物的目标。

3、我既考虑对于外部的客户的关怀，我也考虑对内部员工的的关怀。

4、我去考虑市场的需求，我也考虑内部运营的需求。

那让我的这个指标是一个平衡的的，确保我这个公司能够平稳的发展。所以这就是在某个阶段，我们大家听到了平衡记分卡所带来的价值。

六、KPI

那我们还有一种很多公司在过去十年，在工业时代用的最多的就是KPI，KPI告诉我们说，我们在选择指标的时候，可能已经选择了指标太多，导致我们反而没有方向。所以我们要选择最关键的指标来进行我们目标的管理和把控，牵一发而动全身。所以这就是KPI所带来的价值。

但是互联网时代，谷歌在用OKR非常的好，是因为在OKR的管理的时代有他自己独特的一些价值，它的价值在于说我们在执行整个目标的管理的过程的时候，我们跟以前的MBO BSC KPI 有些差异了。

七、OKR

以前我们在做目标的时候，可能是说就是自上而下分配目标。但今天我们在做OKR的时候，我们采取说自上而下和自下而上双向交流的方式。我们给予下面的员工和层级有更多的自主权去设定他们的目标。

同时谷歌在设定OKR的考核的过程当中，他更强调灵活性和弹性。他强调说你员工在OKR结果的达成，跟你的薪酬也并不一定挂钩。而且他能做到OKR的关联性和弹性，随时可以跟市场进行快速的变动。而且在OKR实现的过程当中每一个人的OKR，不管你是公司的CEO还是每一个员工，你的OKR都是针对全员是公开的。每个人知道自己跟团队成员的协作是不是一致。

OKR为什么在今天更受欢迎，是因为他适合了我们今天所处的这个环境。这个互联网科技日益日新月异的环境，我们行业的公司的目标不像以前5到10年都不会变化。现在可能可能两三年或者半年一年，我们的目标就是会随时的变化。而且我们要鼓励基层员工，我们要鼓励第一线的员工更能够去思考你对这个行业的判断。我们鼓励基层的员工去做更多的创新。所以在这个基础上，OKR给我们带来了更多的价值和新鲜的思考的东西。这是OKR所给予我们带来的价值。

OKR不是一个全新的东西,不能说OKR颠覆了我们过去这些目标考核的这个管理的方式。我们要接受的是OKR在今天这个时代，在目标管理的过程当中，比较适合我们今天的这个状态的一种工具。也许可能5到10年之后，我们又有了新的管理工具。

所以这个的思考的价值在于说，因为看见谷歌操作的很好，所以我们也要去用OKR的方式，就会带来了很多水土不服的情况。

我们要知道每一种目标管理的方式一定是要在跟你的所处的行业的环境和你的公司的环境和你的目标绩效的导向和文化相关的，相符的方式，这种目标绩效的方式才有意义。

我们与其去争论说OKR好还是KPI好，其实是没有意义的。

我们所需要的一种东西，他可能不是简单的KPI也不是简单的OKR，而是适合我们公司的特点，适合我们团队的特点。他可能融合了KPI的东西，也有可能拥有了OKR的东西，创造了一个更适合我自己的目标的管理体系。

在这样的目标管理体系一定才是有价值的，而不是简单的复制和拷贝。