一、前言

在辅导历程中，经常有老板问如何让干部提高工作意愿？当然实质福利是很重要因素，但是到了临界点之后效果就不明显，经观察反省企业管理常见的一些现象，例如：

1.部门主管不知道管理工作重点是什么，然而大家都很忙，经营绩效不理想，仔细观察分析后发现很多干部不知究竟为何而忙？日久就茫然、盲目的忙？

2.公司的远景摸不到，看不清楚，未来方向为何，个人生涯也茫然，哪能专心全力以赴。

3.每天忙着出货，一批完成又要忙着出下一批，当下工作就是为应付目前的瓶颈，对未来是走到哪就算到哪？

4.工作我最辛苦，我负荷最大，上司却对某人最好，偏心、不公平，挟怨气和人相处，组织内充满各单位或个人主义，和他人合作就是助长他人，消耗自己；另外主管没有担当，有错往下推，上下交征利的氛围，毫无团队力量可言。

　　因此建构一套适合本企业的管理体系，让干部知道为何而努力，有明确评量方式和目标，不但要自己目标达成，更要与他人合作，促成相关连指标达成，让整体绩效达成，互助而不互耗；也就是让干部自己知道要做什么，做到什么程度，用目标来管理自己的工作，这就是推动KPI管理的意义。

　　KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），其意思是执行策略管理时所订定的关键绩效指标，意味着若指标没有达成，公司的策略、重大目标或是长期目标达成就不乐观。

　　目标管理（Management by Objectives；MBO）是美国管理大师彼得.杜拉克（Peter Drucker），在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了『目标管理』，就是企业干部自己订工作的目标来推动管理，至今有相当多公司引用，成果丰硕的案例相当多，没有成效的案例也相当多；执行时经常以管理指标为衡量达成度，是以日常性职务的管理目标为主。

　　今日很多企业都将日常性管理指标称目标管理或称为KPI，对或不对不是本文讨论重点，个人以为只要企业运用任何管理工具顺畅，能经营绩效提升，名称的争议可以摆一旁；重点是如何运作，如何提升经营绩效，本文以下所讨论，也将日常性管理指标称为KPI。

二、Teamface企典的KPI制定方式：

1.目标必须掌握SMART原则：

　　S表具体(Specific)，具体就是清楚地说明要达成的行为标准或量化工作目标，包含人、事、时、地、物，不能笼统；例如很多干部常说，要「加强教育」，应说成「针对作业人员M，训练A制程的作业，在X月X日前，必须能熟练作业，清楚的说步骤和要点，达到产品零缺点」。

　　M表衡量(Measurable)，目标设置时不可使用副词、形容词等模糊的、无法衡量的描述，尽可能以明确的生产力P（Productivity），质量Q（Quality），成本C（Cost），准确交期D（Delivery），S工作安全（Safety），M员工士气（Morale）六大项目展开并量化。其中员工士气是比较难量化，可以用代用特性，例如士气，改用缺勤多少，或效率或质量良率等，或是作业流程中相关参与人员满意度等等，这部分统计开始不必怕满意度低，一旦开始收集时绩效差，日后改善空间很大。

　　A表可实现(Attainable)，目标在付出努力的情况下必须可以实现，过高的目标，部属会没有信心失去工作热忱，更严重是沦为纸上谈兵，被员工当成笑柄，会伤害企业文化，过低的目标除了没有工作热忱，更没有积极性；而且制定过程上司不要利用权威强制要求，让部属有抗拒心，上级必须让相关者参与，将整体状况情报分享彻底沟通，鼓励部属参与目标制定的过程，让部属问《为什么要达成这目标》，让部属知道目标对公司生存的重要性，而且是他自己订的、应该完成的目标，激发积极性。　　

　　R表现实性(Realistic)，指标是实际可达成的，是与该员职责相关联，例如电子厂安排总务行政人员，学会操作CNC工具机就太牵强了，对他的工作帮助没有直接关联，而如果要他学接待客户的礼节、第二外语就很好。

　　T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的要求期限，及各过程查核点应完成的事项。

2.由策略管理展开的KPI

　　KPI是从公司的策略目标为出发点，一般是「从上而下」，即是在总经理决定之后，由一级主管带领各自的团队，以协助达成总经理的KPI为前提下，订定各副总、处长、协理，经理、课长级的KPI。

　　制定时机通常是每一年由总经理在年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的KPI，一般常见的是2-7项，其项目不宜太多避免分散力量，反而无从集中力量影响成效，我辅导过一家在台投资规模很大的日商，每年全公司展开至各部门选定六项KPI (目标)，全公司全员全力以赴，每年绩效顶呱呱。

3、非由策略展开的KPI

　　至于中小企业因资源与人力有限，或没有做策略展开，KPI制定方式每一家企业依据人力素质，管理能力，工作负荷等内部环境因素差异很大，常见的方式有：

3.1、政策指示型：由最高阶领导者凭自己的直觉或企图心直接下达命令制定，某些工作或任务的目标(不限于年度目标)，或明年目标项目与目标值。

3.2、依据成长趋势型：由幕僚统计过去的实绩，考虑趋势延长，或是依据统计的资料决定出的目标值。

3.3、部分授权型：是上级给任务方向，要下级自己订出目标。

3.4、精益求精型：最高主管管理意识很高，对于问题或不满意的情事给目标或要求部属自己订改善目标，另外在中高阶主管也常有精益求精的目标。

　　无论哪一种方式，站在管理的角度，目标项目与目标值(以下称为KPI)若能对整体经营绩效有帮助都是好的。目标常因问题而来，开始推动KPI管理，先召集全员发掘问题并订目标，最好能以共识营方式取得干部支持与了解，每一个人对于自己所参与、自己所决定的事，会加重他的责任感，也因此产生更负责的工作态度。目标最好是现况的跃升，不要以达成例行业务工作的KPI为满足是比较理想，而是依据企业目的，永续成长的经营必须达到的KPI来思考，KPI制定最好能遵守以下原则。

►自己的KPI是辅助上级KPI的实现，必须与之有关联性

►关联部门间KPI要能相辅相成，并引导部门合作

►KPI目标值必须考虑执行者能力，有不足者必须借助他力

►KPI目标值以全公司需要考量

►KPI制定遵循SMART原则

►若有执行时须配合的条件，应该考量公司整体适当性，并且建立合作机制

　　要有这样功能，其关键在于有一位协助总经理的核心运作中心，如下「过程管理」的说明。

三、过程管理

　　管理循环(PDCA)计划虽然很重要，但如果不执行，计划是枉然，有执行却不依计划方向和目标，也只是徒费力气，以成功和失败案例说明。

(一)、成功案例：

　　目标达成就是要有执行力，以一家在台日资企业为例，说明该公司的KPI过程管理；该公司将年度目标细分成每月目标，每月各课级以上主管要与最高主管检讨工作进度与目标，绩效卓越的做法。

1.组织：由总经理担任推动主任委员，另有一幕僚单位(总干事)负责收集、整理所有信息，稽核和追踪执行与改善，这是KPI管理活动体系的灵魂人物，各课级以上主管依照公司年度目标展开，订定自己年度目标，以及执行方案。而此人除有权力查核之外，更有责任指导、协助各部门；总干事必须了解整体企业运作，具备处事灵活、周全考虑、善于沟通、执行力强，处事公正，有难同当，有耐心与毅力的人格特质。

2.平常每周及每月由各课级以上主管将自己执行状况，做成简短一页的报告，内容是KPI的本周计划，与本周工作执行状况，差异与原因分析，因应对策；于开会前一天交给总干事，总干事附上日常稽核和总经理走动所见交办事项，给予完整事实数据或资料，再转给总经理。

3.平日总经理力行走动管理，会对各部门巡视、追根究底盘问实际执行情形，重点是看实际数据，总经理经常问这些结果怎么来，所有干部不敢扭曲事实，养成没有欺骗文化，另外任何时候发现差异，该给协助就协助，否则严厉要求明日早上八点要回报，也养成今日事今日毕的执行文化，这是执行力文化的建立与展现。

4.每月的检讨会，这是总经理重要行程之一，针对一页报告，总经理常问「你对成果满意吗？若回答满意？则问：满意的理由何在？」，「若回答不满意？则问：不满意为何要交？差异改善对策为何？并要求限期改善」，一方面训练思考，一方面鞭策目标就是要达成，同时给予必要协助；在会议时若是某甲工作落后，影响他部门的当事者，不是讲借口而是以九十度鞠躬道歉，第一句话就是「我错了，延误某工作，会于某时间之前完成」。

5.据干部私底下说，若检讨时过关本周就很好过，若被要求改善则整周就像被黏剂沾附，也就是总经理随时会召见查询进度。

　　这家公司的人力资源丰富，人资体系相当成功，有计划的办理阶层别训练，职能专业训练，另外有计划的两年一次轮调；以一家700人左右，具备课级主管能力的人力约为需求2倍，往下各阶层具备能力的储备人才仍然比实际需要多，如此培养出负责任的文化，任何干部失职随时会被撤换。因此若是过程执行有问题，职位可能会被取代，这是这些干部感觉最羞耻的事，而这些干部解决问题的能力是成功的关键因素之一。

(二)、失败案例：

　　从接触的企业中，也有KPI管理运作失败的公司，整理经验提供参考，记取经验也是走向成功的方式。

1.高阶者不求了解KPI或目标管理体系真义，尤其高阶经理人急功近利，认为运用KPI是管理的万能丹，可以解决现在管理上的困扰，希望短期内能产生极大效益，一贯作法是以命令，不考虑实际状况，给予必要能力提升，以及人力、时间等必要支持，使得干部不知所措意志消沉。

2.高阶经营层的领导风格，认为只要命令部属就会努力，目标就会达成，「缺少激励，忽视人性需求」(注：激励是领导者重要的成功因素)，造成干部经常被骂，情绪低落，向心力低落，以致报喜不报忧；没有用心思考达成目标的有效对策，即使有妙计，怕被骂也不敢提出；各位聪明的主管，请善用管理的铁律「有激励、士气高，才会有信心」，当下激励对目标达成助益力，胜于事后高额奖金。

3.KPI管理变成复杂的官僚体制，或是需花很多时间在文书作业，便形成了形式化，干部配合意愿降低，纪录是归纳分析的根据、但别为资料发费很长时间做花俏资料，需要培养干部在负责的表单签名，并且必须查明内容，签名要有判断力，针对异常内容改善，是必须负责的。

4.另外干部能力不足，高阶者不知如何运作或协助部属，或是既得利益者深怕权益受损，尤其位高责轻者，因此排斥以KPI来管理公司运作，深怕缺点会见光死；这些缺失没有改善之前就贸然推行，干部没有共识，往往貌合神离，效果当然不彰。

5.干部能力素质不足，又公司业绩不佳，或舍不得发费教育费用，企业本身没有能力突破现状。

四、成功方程式：

1.高阶者观念导正：任何企业导入任何管理模式必须一次就成功的决心，否则干部会染上应付上级要求的恶习，一旦形成习惯就是恶质文化，日后要再推动其他活动，都不会想一次一定要成功的方式，若企业已经有此恶习，可以运用共识营与危机意识改善。

2.推动时先对中高阶主管做意识性教育使其具备：

►具有达成目标意愿与强烈使命感，完成目标舍我其谁的气魄；

►对工作的态度是，积极打破现状，好还要更好，积极改善、改革，挑战更高；

►不断提升自我能力，讲究科学的方法，对职场的任何作业，先思考目的为何，应有哪些作为；

►综合各项完整的事实资料与人性考量，做健全的判断；

►将上述管理的基本态度，经常摆在心中即是具备有意识性的管理。

►最高经营层要带头口惠而实至，多给鼓励，有错、有困难要容忍，体会激励技巧，让部属感动而努力，不要想用权威命令的成效。

3.推动的首要是建立推动组织，由最高经营层总经理(或董事长)任主任委员，亲身参与推动；并且给予部属人力、时间、物力、经费的支援，和亲自查核执行结果，力行走动管理、追踪改善状况；另外需要一名总干事，这是运作的灵魂人物，应该具备优质专业能力与职场人际关系和执行力，协助总经理给予执行部门全方位协助，包括教育训练安排，弥补干部能力不足，提供必要信息，连贯各部门不断线，解答疑问，代表总经理追踪查核，另外评估互相之间权力与义务责任执行情况，例如甲必须于某时段支援乙某事，是否达到预期效果。

4.平时人才的储训培育体系：依据管理功能职务别、阶层别，建立训练体系，最好能事先储备需要的人力，执行力一定比竞争者强。

五、结果管理

管理必须定期评价以了解成效，并对缺失改善，才能日益精进，朝向竞争力一流的企业，如同以上成功案例由总经理主持，做法是：

(一)、结果评价的方法：

1.目标达成度的评价由计划目标与执行结果加以比较，必须定期评价，以周最好，再来是双周或月。目的是要查核达成计划目标，并且改善缺失，当然也要确认环境变化状况，必要时目标要随着变更，并做适当因应调整目标值。

2.奖惩时要配合企业本身之实际情形，及考虑是否适合本身企业，推动之初难免有些障碍，每一期末集思广益再修正，一段时间后会找出适合自己文化的方式；原则是事前公开，执行公正透明，常用的评价项目有：贡献度、对其他单位配合度、目标之困难度、努力的程度、与日常业务的关系；评价及判定应该以客观事实，主管走动管理以掌握实际状况是很重要的；否则评价、判定，变成公式化，怨言满天时，任何管理手法都注定要失败。

3.干部由自我反省而自我启发：

　　KPI达成度由干部先自行评估，并据此做自我对话、自我反省，我为何会达成目标？我为何会达不到目标？原因有什么，如何改善，做为日后计划与执行参考，有助于以后目标之达成；而此动力来自高阶的盘问与鼓励，激发干部不断反省自己能力须加强什么？与学习意愿。

4.上司的指导及发挥潜能

　　上司应确实掌握部属的绩效、过程，再予以评定。但是只判定成绩，做为奖惩之依据仍然不够。

　　上司应想办法使部属发挥其潜能。因此每一周期(最少每月)要与部属深入地对谈执行结果与过程，并且明示使部属了解，增进互信。让部属明白自己的优缺点，改进缺点，才能激发其潜能。

5.由评估到下个KPI设定之对谈

　　经由面谈总经理与部属可以了解很多原本不知的事实，例如部属须要协助之处及部属无法突破的盲点，藉此可使部属更了解自我，以及公司整理经营状况，更有利于后续执行，同时于下个KPI设定时更能了解下个KPI重点所在。

　　评估之后需要鼓励措施配合，实质奖励可以显示公司同甘共苦的一面，让全体员工把公司当成自己事业，再辅以灵活有效的激励，员工上进心愈刺激愈旺，工作士气就高，绩效愈来愈好。

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