目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的CRM客户管理软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。

    CRM客户管理软件的实施并不是一个简单的事情，需要有专业人士操作和管理。在项目实施中，有很多关键的事项需要我们注意。

    关键一：小心偏见

    你可能知道“六级分离”（Six Degrees of Separation）这个理论，也就是世界上的任何两个人，最多只需要六个中间人，就能串联出两个人的相互关系。这个理论和CRM 有什么关系？你的评估小组里，很可能有人对某种CRM产品，存有正面或面的印象。曾经有一个客户告诉我们，他们购买了某种产品，是因为他们公司的CEO邻居的公司，曾经用过这个产品，并且很喜欢。邻居的公司是什么公司？信息科技公司，这个公司的客户的公司是什么公司？保险公司，不妙！

    更不容易察觉的情况是，你的小组里可能某个人正想着：“我以前工作的公司用过这个产品，我绝对不会让现在的公司再使用这个产品。”你必须将这种情形公开说清楚，产品会不断进步，而且许多无关的因素会造成好产品失败，或坏产品成功。执行的品质、基本硬件设备以及顾客，才是影响CRM的最大因素。身为购买产品的人，你是否掌控了这三项因素？

    关键二：大事多费心，小事少伤神

    许多公司在小事上斤斤计较，在大事上却不够精明，我们需要的态度正好相反。首先问自己：没有CRM策略。公司的损失是什么？有许多方法可以策出答案，以下是一些非常好用的方法。没有CRM策略，可能造成公司损失5%以上的年营收。每年你想留住，但却流失的顾客有多少？没有CRM策略，最少也占其中五分之一的原因。公司在销售、营销以及供应产品火夫物上的花费是多少？没有公CRM策略，最少占了其中15％的费用。计算一下之后，你非常可能需要增加CRM的预算。

    购买和执行一个好的CRM解决方案，公司在每个使用者身上必须花费2000到10000美元，听起来很贵，但是别急下结论，这只是收支表上一部分，想想如果因此而增加10%到20%以上的生产力，情形会如何？如果你跟大部分的公司一样，你只回得到十分之一的投资回报率，不要对你的公司、顾客或股东太过吝荨。

    关键三：避免需求分析无法发挥功能

    不要拟出一份钜细靡遗、包含一般项目及功能需求的列表，也不要将这份列表变成冗长的需求建议书（RFP）。任何可以实行的CRM产品，都可以轻易地被修改，或者原本就包含这些基本功能。需求建议书很容易让人见树不见林，并且破坏了选择的过程，造成分析无法发挥功能的情形。

    我们最近拿到一份CRM解决方案的需求建议书，共有共有七百多页，这种情形虽然比较少见，但是即使二、三十页长的需求建议书，一样令人困扰。很多r候，企业喜欢用优美的词句，尽情描述他们的需求，这些都是警告。过去的经验显示，这种做法，造成的结果恰恰是当初想避免的。如果你已经对第九项要诀下过功夫，那么你现在应该可以找出几个可以合作的厂商。

    关键四：避免预设答案

    不要给厂商样本。厂商了解你们公司的重要遗体，以及提出解决方案的能力，是评估厂商的重点之一，所司不要轻视了这个部分。要求你最满意的几家厂商，拟订解决方案，并且将此作为评估的一部分。

    预设答案的走法很浪费时间。有些公司找来很多厂商，有点像过去在学校，大家比赛谁能支撑最久，然而支撑最久的厂商很可能只是渴望赢得你生意的厂商。不要安排许多厂商会见你的评估小组，或给小组样本产品，这种做法不仅令人生厌，也会弄乱整个程序。运用事先作好的研究，选出不超过四家合适的厂商没，把你简洁的、只有一至五页长的需求定义给他们，然后让他们展现他们将如何赢得这笔生意，必要的时候，你可以介入或指导他们。

    关键五：小心大公司

    几乎所有的大型顾问公司，现在都已经从服务提供者变成产品的转售者，以及公司业务应用如CRM软件的执行者。如同许多选择CRM旧路的人，你也可以雇佣一个大公司，由他们定义一你的需求以及选择使用系统，然后向他们购买他们建议的产品或服务，以达成目标。但这种模式值得怀疑。

    这这些公司而言，这种模式的瑕R似乎显而易见。如果替你诊断的医生，向你推荐由他的妹夫帮你进行手术，我们一定会非常迟疑。但是我们合作过的许多公司，在他们的CRM经验里，这种模式却是很常见的陷阱。

    所以不要放弃了解你购买的东西究竟为何的权利，想最能符合你需求的独立公司购买，而不是最懂得替你定义你的需求的公司。

    关键六：一定要完成需求分析

    你一定要定义你的需求，但尽量保持简单。拟出公司的重要遗体，最多不超过十项，最好不要超过五项。这些需求必须能够反映公司独特的程序或规则。如果你的公司比较大型或复杂，需求可能会有所不同，你可以请顾问公司，和公司里的核心人物花一到两天的时间一起完成这份列表。完成时，你应该会有义愤见解的需求定义，清楚显示你必须从CRM中获得什么，尽可能以图表的形式呈现你的需求。

    关键七：你是谁？

    你不用回答这个问题，但是你一定要思考你的客户。Gartner的研究指出，没有考虑客户是造成CRM失败的最大原因之一。如果我们以一至五评分（一代表客户完全不想使用新系统，五代表他们非常需要，三则代表他们因为受命不得不使用），你评估你的客户的得分在四以下，那么你必须暂缓，先提高流程效率和进行改进。你或许会发现你需要新的人手，或者你目前暂时不需要CRM。

    以相同的方式评估你的执行能力，Gartner分析，缺乏执行的决心，也是CRM失败的主要原因。同样，目前可能不是实施CRM的正确时机，但是，接受外界的一些影响和分析后，可能会让公司更好地准备接受CRM。

    关键八：在解决方案中软件只占不到一半

    我知道你的感觉，我们也和你一样惊讶，但这是事实。做完所有评估后，你才走了不到一半的路程。事实上这么说也不完全正确。如果你曾经挑选过软件，你知道随来执行软件和软件本身的好坏一样重要甚至更重要。一般而言，CRM软件厂商并不是执行软件的最佳人选，他们当然对需要做的事情了如指掌，但是他们却不知道执行的恰当时机，他们非常忙碌。你的公司可能是更好的执行人选，即使你是想具有执行能力的厂商购买CRM软件，由公司自己执行还是比较好的做法。

    不论由他们执行，或由你自己执行，厂商都应该提供三家参考公司，这三家公司的规模、经营方式及范围，都应该和你的公司相似。你可以询问参考公司的最重要问题是：“如果你是我们，你的做法会有什么不同？”然后仔细聆听他们的看法。

    关键九：这并不是IT上的决定

    事实上，你的IT人员并不想加入选择CRM的决定，但是他们必须提供你以下的信息：他们能够支援或者建议公司使用哪种资料库、哪种平台、以及执行能力有多强。让公司的IT人员参与评估，以帮助确认或给予指导，但是未来使用CRM的部门主管，则必须在评估过程中扮演重量级的角色。

    我们不是要责怪谁，但是你以为是哪个部门写出了那份七百页长的需求建议书？

    关键十：小心虎头蛇尾

    我们可以从CRM经验中学习的另一个教训是，有些解决方案是因为实施周期过于冗长。为什么？仔细分析有两个原因，一是公司试图作超出能力范围的事情，另一个则是执行计划有瑕疵。这两个原因之间有关联吗？让我们先讨论第二个原因。

    无论你的执行计划是什么都会有瑕疵。好的项目管理（50％依赖你们公司）会找出瑕疵并修正它们，然后继续进行，因此在每个阶段，执行者和计划本身都比前一阶段更完善。

    控制整个程序的每一个阶段，确定你已经清楚告之每个执行者，每个阶段需要什么具体结果，以确认该阶段已完成，好让你检验成果。找出公司中组织完善以及有进取心的部门，从这些部分开始执行，因为它们将证明你的CRM解决方案。

    掌握好这是些关键点，可以在很大程度上帮助CRM客户管理软件的成功实施，当然还有更多的问题需要我们努力去实践，这样才能不断总结经验，为企业降低营销成本，提高销售效率。

    企典Teamface创始人杨建说：“企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想，所有的风险最终都归结到人的思想转变上。”