Google、字节跳动、华为都在用的OKR，3步骤让企业战略目标达标更有效率！

事实上，愈来愈多企业引进另一种OKR制度作为管理方式，公开、高度参与、由下而上制订等特性，使得OKR日益受欢迎。从Google到微软，Dropbox、LinkedIn、推特与YouTube，再到迪斯尼与三星，都在使用这套方法。究竟OKR是什么？如何应用在个人与企业的目标管理，进而提高工作效率、创造更大生产力？透过清晰图解、案例，现在就开始搞懂OKR。每到绩效考核的时点：

作为员工固然战战兢兢，但负责考核的主管们其实也不轻松。美国人才培育机构Deloitte University的研究指出，每名直属部属的绩效考核时间，一年平均占用主管7.5小时，且只有6%的主管认为这些时间是值得的。KPI（关键绩效指标）是目前最多企业采用的绩效考核制度。KPI是由上而下分配绩效指标，却常常导致员工为了达成目标不择手段，实际结果与企业愿景背道而驰。为了更有效地达成组织目标，1970年代由英特尔（Intel）创办人安迪．葛洛夫（Andy Grove）设计的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果法），愈来愈受到企业重视并实践。从初创时期就实行OKR至今的Google，到原本倡导KPI管理的微软等跨国企业，都纷纷尝试引进OKR作为组织管理工具。

OKR究竟如何推动组织更有效率地前进？

首先，它将企业愿景拆解成季度或月度等为期较短的目标（Object），接着由各部门主管与员工共同制订出2～4个关键结果（Key Results），让每个成员当责并协力完成。现在就跟着《Teamface企典》OKR目标管理解决方案专家整理出的3步骤，让你的团队也能发挥OKR的超能力！

善用3原则，找出有效的关键结果

曾要求Google使用OKR作为唯一投资条件的创投家约翰．杜尔（John Doerr），所着的《OKR做最重要的事》一书中指出，在制订OKR时，得让所有阶层共同研议出目标，同时必须遵守3项原则，才能找出有效的关键结果：从最资浅的新进员工，到管理顶层的执行长，都需完全公开自身的OKR。所有公司成员要能全权参与目标制订，并公开提出意见，如此能使OKR变得客观可验证。根据市调公司Wakefield 2016年公布的调查，92%的员工表示，当个人的工作目标被公开，也会使个人更当责，更有动力完成。

执行期：员工与主管定期追踪，由下而上调整

过去企业制订目标时，总习惯由高层主管决定各部门目标后，再层层向下传达到中阶主管及基层员工。适时地采用由上而下的目标制订，确实能使组织运作更为连贯，但如果所有目标都来自上层，缺乏共识，很容易陷入「一个口令一个动作」的窠臼。理想的OKR制度下，应由员工来设立部分个人目标，并与主管协议出多数的关键结果。OKR的本质是进行中的工作任务，而非毫无弹性的教条。为检视OKR的成效，不管是一对一讨论，或在团队会议中，员工与主管应定时检视，除记录进度，也能在遇到执行障碍时，及时调整关键结果，形成由下而上的有机运作。值得注意的是，若在最终评核前删除OKR中的某些项目，需通知所有受影响成员，并进一步思考：「当时制订目标时忽略哪些因素？」、「未来该如何应用这次教训？」想象一下，拥有数万名员工的Google，若采取传统层层下达的目标制订方式，不仅重视创新的工作文化会被抹杀，也会禁锢聪明人才的潜能。

收尾期：让评分反省出下一次的目标

在每次的OKR周期完成后，必须完整执行包括客观评分、主观评价，以及反省等3项总结工作作为收尾，才能确保所有组织成员都投入正确的事，并找到下一次的OKR目标。1.客观的评分 以Google做法为例，便是将关键结果的达成率转换成0～1.0来评分，并依评分标识绿、黄、红等灯号，作为此次设立的目标达成度。在评核结果时，D业务只向60名新用户进行推销，达成率仅60%。主管应该和他讨论，在过程中是否遇到意外的阻碍，还是一开始就将关键结果的设定过高。2.主观的评价 达成率评分不佳的背后，不见得是执行者的怠惰，亮眼的高分也可能是人为的夸大。OKR的评分虽能指出工作任务的结果，告诉组织执行者的任务完成度，但借着当责员工的反馈，不仅能优化下一次的关键目标，还能避免主管误判对组织有实质效益的员工。D业务虽然只接触了60名新用户，但实际上他成功争取到50位用户办卡，由此看来，这名业务的OKR算是成功，还是失败呢？

Teamface企典认为，在总结OKR周期时，应反思下列问题：

1.是否达成全部目标？如果是，有哪些因素贡献良多？

2.如果不是，我遇到了什么阻碍？

3.如果可以重设一项可以完全达成的目标，该如何修改？

4.我学到了哪些教训，可以作为借鉴，改变下一个OKR周期的做法？

借着反省，能让未完成的目标延展到下一季，并搭配一组全新的关键结果；又或者发现当初设定的目标已错失良机，就得适时放弃。无论怎么做，OKR就是让员工与主管，能够进入共同设立目标、达成目标、反省目标、再次设立目标的良性循环中，使组织能上下一心地，朝向共同的方向前进。

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