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企业流程管理系统知识分享:那些优秀的公司为什么要推行流程变革

作者: 时间: 2020-04-03标签:

一、企业为什么要推行流程变革?

巨人为什么会倒下: 对市场环境的变化没有及时进行调整,企业必然会面临冲击;

优秀的公司如何保持领先: 不断的思考市场环境变化可能会给公司带来的危机,并不断的自我变革,自我突破。

所以,流程再造就是应对市场环境变化的一种自我变革,是让企业能更好的面对未知危机的变革手段。


企业流程管理系统知识分享:那些优秀的公司为什么要推行流程变革


二、一般企业容易出现的业务问题及对应解决方向:

一般企业在营销、研发、供应链与管理支撑四大模块都面临着诸多问题,这是很正常的,毕竟没有问题的公司是不存在的,我们要客观的分析问题,持续改善,才能保障公司可持续发展。

2.1营销模块问题:

Ø职能型的营销组织对销售业绩达成的影响:传统职能型的组织不能快速适应市场,无法及时响应客户需求,强大的部门墙阻碍了信息交流;

Ø传统职能营销组织对人才培养与留用的局限性:传统营销人员的工资由底薪+提成构成,从而使得很多老板既希望营销人员多争取订单,同时又害怕营销抓到太多的客户在手,所有又提出很多的限制政策;

Ø传统营销管理流程的局限性:传统营销流程同传统营销组织是相关的,而且受制于传统营销组织限制。

解决方向:从以组织为中心到以流程为中心,打破职能层级体制的界限,围绕

价值创造,直达客户。

2.2研发模块问题:

Ø信息传递问题:销售同研发的需求对接窗口不明确、研发内部的组织架构不清晰;

Ø产品数据管理问题:研发内部的组织存在问题,无价格审核机制,也无固定的报价数据检讨机制,因此,流程及组织都存在漏洞;

Ø可制造性评审问题:流程设计不规范,方案设计、新材料导入、可制造性要求、质量标准没有严格的评审机制,流程的目的是在满足客户需求的同时也确保能达到预计的盈利目标,切勿本末倒置。

解决方向:规范新产品开发流程,以客户需求为中心,以项目管理为核心,实现缩短产品开发周期、降低产品成本、提高企业核心竞争力的目标。


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2.3供应链模块问题:

Ø销售与订单模块:承诺不能执行、订单状态不透明、订单响应不及时;

Ø计划模块:计划不能总控供应链绩效、交付计划没有分层管理、交付计划与其他计划的集成不够、无法响应快速的需求、计划未能有效掌控外部资源;

Ø采购模块:组织不合理(如无三权分立,技术人员未提前介入采购)、流程不完善(如未构建端到端流程,没有提前参与研发等)、资源池建设不健全(如供应商分类分级管理不完善、缺乏战略合作伙伴建立);

Ø制造模块:计划对制造约束能力不强、传统制造组织部门墙的问题、前端信息传递到制造端不及时、不准确;

Ø物流模块:库存规模不匹配、无分类库存周转及收发货的绩效考核;

Ø客户服务模块:客户需求响应与处理时效无法满足客户需求、客户反馈未贯穿整条供应链、客诉处理与退货流程不够完善。

解决方向:以流程为导向、以客户为中心、实现伙伴信息共享,搭建供应链管

理的流程框架及核心流程,以达成集成供应链管理的目标:供应和需求匹配、

提高客户满意度、降低交易总成本。

流程框架

核心流程

三、流程变革给企业带来的价值展望

3.1营销模块价值体现:

Ø客户层面改善:建立一套以客户为中心的运作机制,强调营销流程的目的:为客户创造价值;

Ø管理体系改善:以营销为龙头,整合公司资源,提升管理效率,更好的为客户服务;

Ø促进战略落地:让流程管理监控好经营过程,当流程进行了针对性的优化,才有可能使结果得以改善;

Ø帮助业务运作改善:流程变革将各个相关业务部门的业务角色都串起来,可以更好的帮助营销业务运作改善。

案例分享:华为推行LTC流程

2010年开始LTC试点,LTC变革的最终目标是:通过不断优化以客户为中心的运作和管理,提升整体经营指标(财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标),实现卓越运营。华为2015年3月CEO任正非在变革战略预备队进展汇报会上的讲话中提到:“未来三至五年,我们一定要抓LTC落地,如果LTC变革不落地,精兵就是一句空话。我们现在的流程太长、组织层级太复杂。一线呼唤炮火,能呼的动吗?流程与组织还是要简单、协调、配合”;

3.2研发模块价值体现:

Ø客户层面改善:规范的操作,明确的职责,真正理解客户的需求,切实为客户解决问题;

Ø管理体系改善:建立完整的项目管理规则,根据不同的需求匹配不同的资源;

Ø促进战略落地:流程管理是管过程,战略是想要达成的结果,过程好了,结果自然就不会差;

案例分享:企业推行IPD流程的成果

IBM:IPD在IBM实施3年之后,产品开发过程得到了重大改善,多项指标得到了刷新。

①产品上市时间:高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品从50个月减少到10个月,低端产品降低到6个月以下;

②研发费用占总收入的百分比:从12%减少到6%;

③研发损失:从起初的25%减少到6%。在研发周期缩短、研发支出减少的同时,却带来了产品质量的提高,人均产出率的大幅提高和产品成本的降低。

华为:IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计,IPD实施以后,华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。可以说,IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。总的来说,华为IPD实施几年来,逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,优化了公司的整体运行,取得了明显成效。

3.3供应链模块价值体现:

Ø规范需求:通过分析历史数据,分析市场数据,结合客户需求,进行规范化管理;

Ø计划调度改善:订单管理通过流程规范,缩短订单周期;计划规范,承诺就要保证达成;物料控制要结合物料周期及订单需求进行灵活安排;

Ø制造执行改善:改进物料供应的各个环节,保证生产过程中物料的可获得性;建立异常处理与责任追溯机制,找到问题的根因并给出长期对策;

Ø采购管理改善:与供应商建立长期战略合作关系,确保稳定供应;让供应商早期加入产品的研发,提高物料可获得性;将物料预测数据与供应商共享,提高物料齐全性;

Ø物流管理改善:通过条形码、RF技术等应用提高收发及时率;建立相关规章制度和程序改善对库存的进行控制;

案例分享:供应链管理成功的企业

海尔的供应链管理:重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济,从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个J管理,即J管理采购、J管理配送、J管理分拨物流来实现同步流程,这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

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