流程与信息化要如何融合才能真正对管理变革产生促进作用呢？咱们先来看看下面的这个案例：

正处在发展中的某中小规模公司看到别人用的ERP系统很好，解决了很多生产中的疑难问题。于是老板马上决定，咱们也上ERP。结果上了系统后，反而哀怨四起，例如：原来只要签个纸单就可以入库，但是现在一到入库环节反而就卡住，为什么？前端没有按时报工，货到了仓库，办不了入库手续，效率反而还不如从前。

为什么会出现这样的情况呢？原来上系统太匆忙，这家公司也没有懂流程的工程师，结果系统业务架构全部按咨询公司的意见照搬，最后系统上线了，却使用不了，成了摆设了。因此，投入新的系统前，流程进行梳理是非常必要的。系统上线是巩固流程的最佳方式，结合实际情况设置灵活的场景流程来支撑实际业务运作，这样设计才能保障系统顺利实施。

战略目标的实现与流程信息化的关系：

在如今科技飞速发展的时代，还是有很多管理者思维跟不上，强调用人，强调执行力，强调个人魄力，这些本来都没错，可是公司大了后，高层管理者不应该被具体事务缠身，要将公司建成一个高速发展，持续盈利，培养人才的平台，这其实战略层面的事情。而战略依靠什么来实现呢？流程与信息化是实现战略目标的关键手段，因此我们所看到的信息化帮助治理数据不清，打破信息孤岛，建立BPR流程与精益VSM的价值思想，系统化的规划数据、流程、应用系统、平台、使整个企业系统有机的整合，柔性的支撑企业的战略变化，这些都是真实存在的，我们所希望的管理者不要短视，眼里只看到今天的交付品质异常，月度损益，而忽略了平台对一个企业能提供持续造血的能力。

流程再造应用环境分析：

一个企业如果希望通过流程再造能实现管理水平与盈利能力的提升，那么它必须考虑以下几个方面的影响：

1.客户影响：如果改变我们的规则，对客户是否有较大影响？比如我们追求产品开发的标准化，需求的稳定性，客户的配合度有多少？如果客户本身管理体系是正常的，那么他的配合度肯定要高一些，而本身是小公司，追求短平快的公司，肯定配合不了，也没有系统支撑这些功能的实现。所以我们要充分分析，对客户的营销，因为做变革不是把客户做丢，而是把客户做大。

2.绩效现状：针对流程再造涉入的某一领域，绩效现状是一个很好的衡量指标，比如计划流程再造，其本身的计划达成率已经98%了，那么还有提升的空间吗？这个时候就要换个维度了，计划达成率很高，但是入库计划达成率却只有60%，这样的绩效现状反映出在交货需求与计划生产的匹配度不高，要围绕这个点进行发力；

3.经营现状：经营现状是绩效现状吗？应该说绩效不好，经营损益表一定不会太好，但是经营是一个大的维度，做流程再造绝对不是某个局部的自娱自乐，一定是从整体看问题的，整体看利润率不高，那么要从整体管理诊断的角度看问题，是产品开发战略，还是客户策略，还是供应链成本管理出了问题？三者之间如何配合协调？这都是流程再造的人要考虑的，最终目的如果不能帮助企业整体盈利提升，都是自娱自乐；

4．变化现状：整个企业是否对变化有接收度？比如老员工多而且岗位一直固定的公司，多年的习惯养成已经很难改变，这样的环境下，无论高层如何施压，想要大的改变一定是很困难的，因为多年的习惯让他找到了最好的生存之道，他要在这个公司生存下去才是最重要的，至于公司能否持续盈利这不是他关心的。所以对变化的氛围进行诊断，再给出针对性的变化策略是非常重要的。

以上环境决定了一个公司实现流程再造成功的可能性有多少，而这些环境本身的变化也离不开流程持续的优化与落地，管理系统的不断优化。环境不好，是不是就不能做流程变革呢？当然能做，只是需要付出更多的时间，更多的精力而已。

如何改变？

1.明确企业架构：

企业架构是概念蓝图，其意图是确定组织，流程与业务结合管理，如何能够最有效的实现其当前和未来的目标。比如如下企业业务架构：

此架构明确了从客户到供应商，再到管理支撑的具体业务流程、对应的实现系统与关联关系，还有些空白的地方是后面要规划的。这样我们在设计一个业务段的流程时就考虑同其他业务的结合，当然包括系统架构的对接，开发一个系统就要考虑同其他系统对接的窗口。有了明确的架构，后面实现起来才有具体的实现目标。

2.业务蓝图规划：

业务蓝图是基于波特价值链，使内外供应链企业获得整体效率优化。执行哈默的BPR业务流程重组，使内外供应链企业获得整体效率优化。上一个系统本质上是对业务流程进行固化，而业务流程固化的原理是价值链的提升与改善，如何操作呢？参考以下案例：

以上业务蓝图给出了开发一个客户，如何从潜在客户到忠诚客户的过程，这个过程中有很多的业务流程要走，因此在系统实现以及具体的业务操作中，要符合这个业务蓝图规划。

3.价值链中的精益思想应用：

业务蓝图实现后参考精益管理思想，从客户以及经营者的角度发现非增殖活动，减少浪费，在具体的操作活动中从时效与输出的有效性来衡量流程与信息化的功能实现情况，深入到业务操作，制造执行，侧重微观，强调跨部门协同。

因此，流程信息化的融合，实现步骤是：

1.基于战略的企业架构；

2.基于各模块业务架构的蓝图设计；

3.基于VSM价值链，精益管理思想的单个业务活动操作；

4.贯穿各个模块业务间的管理系统串接，以及以上三点要求的管理功能实现；

最后要强调的是，虽然流程与信息化融合实现的前提是大的架构，但在具体的实施的时候注意先后结合：

1.找到核心业务流程，从核心业务流程与系统功能开始梳理，然后延伸出相关的业务流程与系统；

2.根据产品线明确制造策略，没有制造业的也要明确核心产品策略，以提高产能，降低生产组织的复杂度，减少存货和停工的成本，缩短市场响应周期，提升交货的可靠性和灵活性，提高客户满意度；

3.用量化指标反映各模块的运作情况，任何一个变革项目推进到一定层度都会陷入疲惫，因此要通过业务指标的变化，反映进展或问题，根据进展和问题来决定下阶段的变革规划，并不断调整，来适应企业的经营变化；