疫情期如何高效在线办公

近来企业老板大多都非常得焦虑恐慌，因为停工歇业，每天都有库存、成本、人员工资等问题需要考虑。那么，疫情停工期间，中小企业如何高效的管理好团队，实现在线化办公？

01

什么是在线办公系统

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在线办公绝不只是开一个视频会那么简单，它的背后，其核心是员工的离场管理。在公司办公是集合办公，我们叫做人盯人的管理。员工工作上出现问题时，可以当面指导沟通，甚至老板可以直接上手帮他解决问题。

就像以前交警在十字路口指挥交通，大家就会遵守交规。但是一旦交警不在，就可能会出现交通堵塞和各种违规现象。


所以后来人类发明了红绿灯系统，从交警到红绿灯，就完成了整个地球上的一个巨大管理的创新。所有的国家都用红绿灯，是因为其简单且可以落地，就和学管理一样。因此在线办公说白了，就是要从人盯人的时代，走进系统盯人的时代。

如果公司可以通过团队在线办公，高效运转起来，说明公司已经完成了系统化管理的前提。


就像微观从正月初七开始，全国200名员工，都待在家里，全部是移动在线化办公。所有人都井然有序，早晨有晨会，晚上有质询会。并且移动办公以后，大家的效率都变高了，因为彼此的干扰少了，都只专注于工作。

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02

企业怎么真正实现移动办公

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在疫情的特殊时期，老板要想真正实现离场管理，让员工真正自主做到在线化办公，最主要的就是要帮助员工摆脱依赖，建立独立人格。而所谓独立的人格就是这8个字，叫责任下移，自我管理。

我们可以想一想，你在公司里面，以前到底是交警还是红绿灯，是交警就要整天盯着你的员工，是红绿灯就说明你以前在集合办公的时候，你也可以做到离场管理。


因此，老板要让每个员工明白，这个时候是要承担什么样的责任，要如何实行自我管理。


举个例子，司机闯不闯红灯是自己决定的，只有一个摄像头在管理。司机可以闯，但是他很明确地知道，闯了就要交罚款，就要被扣分，很清楚他要承担的责任，所以每个司机都很遵守交规。这个就叫责任下移，自我管理。

因此，各位你现在移动办公，你的员工在家里面。


第一，你每一个员工知不知道自己要做什么？要做到什么结果？


第二，如果做不到，要承担什么责任？


如果这两点没有导入进去，那么我们的员工在家里办公就是低效的。因此，我们必须要让员工知道他要干出什么结果，并对这个结果要承担什么责任。

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03

公司里的四类员工

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老板要想给员工导入结果和责任的思维，首先就必须了解你们公司里都有哪几类员工：


第一类是等着被叫去做事的员工。也就是你叫他才做事，你不叫他就不做事。


第二类就是主动问该干什么的员工。这种人根本不知道自己每一天要干什么，就是等着被别人安排。所以就变成了别人支配的工具，这是没有价值成长的。就算干了，他也不知道自己为什么干。


这两类人都是依赖型的人格，在公司里面要像挤泡沫一样把他们挤掉。


第三类是按照岗位职责做事的员工。他是什么岗位，他就按照他的岗位职责去做事，他是一个独立的个体，没有领导在，在家里也是这么做的。


第四类是制定计划，然后主动执行，并且过程中主动汇报的员工。这一种是最高水平。他是属于独立型，能够自我驱动的人。


因此公司要倾向于把员工向第三、四类去培养，培养员工的独立人格。


拿微观来说，早晨8点视频开会，每个人必须离开被窝，把自己收拾妥当，精精神神地打卡。所以在线办公本质上不是什么办公工具的问题，不管用什么工具，哪怕是你用传统的电话也行，关键是大家有没有商业人格，知不知道自己要做什么结果，为什么承担责任。也就是说要把依赖型人格改变成独立型人格。


有的人可能会说第三、四类的员工不好招，但企业不能总寄希望于招人，招人叫输血，培养人叫造血。企业不能光想着输血，要把重点放在造血上。就像一个本来不承担责任的人，到了微观以后，经过微观的文化洗礼，他也开始懂得承担责任了。

所以微观刚刚创办的时候，陈平老师身边也就只有7个人，这7个人也都是年轻人，但是我们现在裂变到200人，就是因为微观的企业文化，它能造血。


当你能把身边的人改造好，你再招进来人，这个人才能好。所以老板也好，领导也好，你先得解决你身边这一群人的问题。


文化就是这个企业的根本的力量，如果你不把企业文化做出来，光指望在外面招人， 那没有几个真正的人才，能在企业里面留得住的。


因此要将文化融入员工的血液，让员工从心底认可知道，学会自我管理，结果设定，责任锁定。这对于移动办公非常重要。

二、

5R系统管控

除了员工的自我认知外，企业的系统管理也是不可或缺的。5R系统作为一种管理模式和方法，在实际的工作管理中就具有非常重要的作用。

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R1

结果设定

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比如说明天早上8点召集员工开视频会议时，每一个员工就需要详细报告自己的工作：

今天要做什么结果；

今天要联系多少个客户；

今天要把哪个系统做出来；

还是今天要把整个公司薪酬方案再优化一下等等。

这些员工都要清清楚楚地知道，自己每天要做什么结果。哪怕是在线上参加一节微观课程的学习，学完了就要写一个1000字的分享，参加学习是任务，把学到的知识用出来，它就是结果。


所以，结果设定不是老板跟员工去讲，而是每个人自己主动跟老板汇报。

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R2

责任锁定

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结果设定清楚后，接下来就是责任锁定。简单来说，责任锁定的意思是，你如果做不到怎么办？


比方说，一个高管跟老板说：我今天要把我们在线部门的流量池沉淀方案做出来。如果做不到，今天晚上我交500元水果基金。所以，他下午3点就把方案发过来了，因为如果完不成，他会付出相应的代价，这就叫做责任锁定。这就极大地提升了工作效率。


如果你的团队天天完不成目标，这是文化出了问题。在文化里面信念文化很重要，否则他会觉得完不成目标很正常，但是你的文化如果慢慢地经营了，完不成目标，他就会有种罪恶感，这就是文化的力量。

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R3

节点检查

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做好了责任锁定，但如果对节点过程没有合理有效地把控，那么结果必然会不尽人意。那么如何控制节点呢？


以前大家在集合办公的时候，可能不太重视，但是现在见不到人，你只能通过系统来驱动。


还是用上面的例子，当我们将责任锁定为500元水果基金时，接下来就要有人去检查他。当然，这个检查不是老板亲自去检查，而是由第三方部门专门来检查。


第三方部门在公司是有专门的人，或者是专门的组织，他们专门帮助老板检查、监督、激励底下总经理、高管等各个节点的工作完成情况。

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R4

主动汇报

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低级的检查源自他人，而最高级的检查则是主动汇报。也就是，你如果不想让他人检查你，那就请主动找老板汇报。因此，大家就理解，当他主动汇报时，我们就不用追踪他的检查了。


如果公司上级对下级不检查，下级对上级不汇报，每个人都是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。那么，十个指令，九个都没办法落实。


所以最高境界是自我检查。 就像我们还信用卡，这就是一种自我检查，由于每个月的按期还款，结果信用程度就越来越大。工作也是同理，每次领导给员工布置的工作，员工都主动汇报，领导就对员工越放心，员工在领导心目中的信用值就越来越高，随之，交给员工的责任就会越来越大，未来的收益也会越来越大。

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R5

即时激励

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即时激励是5R系统管控的最后一步，也是老板最需要做的。


比方说高管做了一个方案，老板觉得这个方案做得很不错，他就可以在群里面给他加三个绩效分。例如微观的高管，也就是总经理就是用绩效分来进行绩效考核的，而这个绩效分直接就影响他每个月的绩效评估。


因为他每个月底都有绩效考核，比如说他考核了68分，结果平时做的好，我们给他加了8分绩效分，那么最终他的绩效分就变成了76分，他的绩效奖金也就随之增高了。所以，我们要即时激励，做到奖惩不过夜。


老板就可以用这个方法来进行即时激励，干部要用绩效分，而员工要用品牌分。


比如说一个员工受到了客户表扬，你给他加5分；他迟到了，你给他扣3分；

他凳子没摆正，你给他扣3分。


那么，到了月底，你的员工就会有一个品牌分的排名，这个品牌分跟业绩没关系，都是他的行为，简单来说就是他的行为是否受人尊重，是否跟公司的文化匹配，我们就给他加分或者减分。


月底得分前三名者，就给他发奖，奖品一般都是物质奖励，比如衬衫、领带、皮带、枕头、手机等生活日常使用的东西。要牢记一点：不要直接奖钱。


而倒数三名要交忏悔基金。最后一名交300元，倒数第二名交200元，倒数第三名交100元。员工交了钱，还得忏悔。要让他知道为什么在公司里面行为不受人尊重。


这样做的话，慢慢公司的团队就跟公司的价值观同频了，而不只是，谁干得好就发钱，谁干得不好就没有钱，这样的队伍都是乌合之众。


因此这样做它就变成了一个闭环。整个5R系统就像红绿灯系统一样，简单方便，容易落地：R1是结果设定、R2是责任锁定、R3是节点检查、R4是主动汇报、R5是即时激励。

02

公司的三种文化

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在公司，除了用系统管理员工外，还需要用文化制度来约束员工。


就拿微观来说，公司的整体文化是：正直善良、敬天爱人、坦诚之心、知行合一、海阔天空、商业人格。但是公司不同的部门，也要有不同的工作理念和文化。


根据不同的工作职责，公司又分为三种文化：马文化、狼文化、鹰文化。


1.马文化

马文化就是简单、专注、勤奋。


例如服务人员，他们就需要简单、相信、照做。公司战略是什么，他们就听从公司指令，指哪打哪。专心跟随公司战略，就只做好服务这一件事。除此之外，他们还要勤奋，他们绝对不是朝九晚五的工作，可能一天工作12个小时以上，这就是马文化。


所以不一定职能部门，就是马文化，你得看看你们公司什么样的部门，是需要简单专注和勤奋。


2.狼文化

狼文化就是爱突破挑战和行动。


这种人他静不下来，他喜欢干有挑战性、有突破性的事情，所以你必须要给他比较多的目标，比较高的激励，经常带他们做PK，所以一般公司里面做销售的人才，尤其是做一对一营销的人，他们都需要狼文化，发挥狼性。


3.鹰文化

鹰文化就是专业、权威和资深。


一般公司有技术要求的岗位都需要用鹰文化。 比如说你们公司的财务岗位，如果把财务岗位做成马文化，那就大错特错了，因为财务是一个非常专业和资深的工作，他如果不专业，将会给公司带来很大的影响。再比方有的公司的客服、技术研发和设计等，都属于鹰文化。


所以你只要了解这三种文化的特性，并根据公司里不同部门的属性，我们就要有不一样的要求和文化，其次他们相应的薪酬待遇也是完全不一样的。


狼文化的底薪是最低的，接下来是马文化，最后鹰文化的底薪是最高的，但是狼文化的提成却是最高的。而马文化和鹰文化一般没有比较高的提成，但都是有奖金的。


所以这就是一套完整的团队文化和薪酬机制。我们都需要将其彻底打通，才能更好的高效管理员工，尤其是在在线化办公时期，这显得尤为重要。

三、

拥抱客户

当我们完全高效实现在线化办公时，我们的员工在线上首先要做的事就是拥抱客户。也就是这个时候你一定要让你所有的员工。去跟你的老客户取得联系，并帮老客户去解决问题。


就像我们微观，现在全员都在干一件事情，就是在维护客户、拥抱客户。而且每一个人都有责任，这个客户归谁，就把客户跟员工进行责任锁定。


具体就是让员工把所有的客户，按级别梳理出来。微观就是按VIP、线上学员、云学院、60天执行铁军、弟子圈、核心圈等，这样的级别去分层，不同的客户有不同的人一对一负责。谁的哪个客户，我们如果没有服务，没有维护或者客户有投诉，我们就可以立即找到这个责任人。


因此大家要记住，在经济寒冬或者疫情的时候，大家都很着急，这个时候不要想着去做生意，应该想着去承担社会责任，说白了就是为你的客户去提供更好的服务。


你比方说有个火锅店，它是做毛肚的。现在这个火锅店很多都不能开了，那么他就让他的员工，在他店门口摆放新鲜的蔬菜，因为它的供应链，本来就有采购蔬菜，然后为他店周边三公里的客户去送蔬菜，用成本价来卖给大家。这个时候，大家觉得这个店真的是在承担社会责任，因为大家这时买菜是不太方便的，或者是菜都比较贵或者是不新鲜了。

所以，这时火锅店把他的企业，就变成了一个服务客户，承担社会责任的一个地方。你想它未来如果线下恢复了，这些客人是不是跟这个企业都有一定联系了。所以，你现在不要想着做生意，而要想的是沉淀用户，建立用户的信任，玩命地对客户真诚的付出。


我还有一个客户叫傣妹火锅，这个老板给我发了一条信息，我挺感动的，他是全国第5名的火锅店，他在全国有300多家店，现在已经全部关店了。


他最近就在组织他的员工，为他的店面周边的社区去做消毒。他们自己买的消毒水，并且员工经过培训，带上专业的防护设备，到周边的各个小区里面去给大家做公益的消毒，顺便来传播他们傣妹的品牌。


这是就是在深挖洞、广积粮，高筑墙、缓称王。所以我们在疫情期间，就一定要拥抱客户，要为社会做点贡献。

四、

苦练内功

在我们拥抱客户，帮助客户的同时，我们还要提高自身的专业能力，也就是要苦练内功。

员工在线办公的过程中想要获得成长，就要通过学习来实现。就像当年我们伟大领袖毛主席打仗，还有抗日军政大学，黄埔军校，所有伟大的组织背后都有伟大的教育，如果你觉得身边的员工都不行，根本原因是你没有教育好。

不管什么样的人，通过教育都是可以改变的。在企业中，至少那些愿意跟着老板的人更要做教育，所以这个时候一定要利用这个停班期，做到停班不停工。


就拿微观来说，早晨8点上班，领导是8点开会，员工是8点30开会，上午的安排就是学习。员工带着客户学习营销、股权、执行力，员工也跟着一起学。


不同的员工学不同的课程，学完了还要考试，考到证了以后，就往上晋升，考不到证的就往下降级再考。


因此，每天的工作安排是上午去学习，下午服务客户，晚上去做总结，写分享。越是在这样的环境下，我们越要教育员工、训练员工苦练内功。我们不能等春天来了，线下市场复苏了，我们的团队还是以前的样子，那就玩完了。


就拿微观来说，在这样的特殊时期，安排了10天的免费直播课，员工就带着客户一起学习沉淀。


所以，企业要想的是，在这样的闭关期间，员工能不能修炼成一个高手，或者变成一个中手。当危机解除之后，你跟客户的关系也搞好了，有大量的客户开始信任你了，同时你的员工内功又提高了。

五、

心腹班底

除了拥抱客户和苦练内功，大家要注意的还有心腹班底。


事业能够成功不是靠一群有能耐的人，而是靠一条心的人。越是在逆境中，越能显现出一条心。


正所谓危难见真情，只有在危难的时候才能看出来一个企业，哪些人对企业是有真情的，这就是心腹班底。


所以老板们要想一个问题：万一公司的资金链断裂，有没有人愿意跟我一起共渡风险？有多少个员工会在困难期愿意不拿工资，甚至自掏腰包来帮老板一起渡过难关的？如果你心里出现了三五个这样的人，那就是你真正的心腹班底。等到后期，你就可以把他们发展成公司股东。


西贝在中国是一个很有名的餐饮品牌，最近西贝老板讲：如果疫情环境不变，可能撑不过3个月就要倒闭，因为他一个月就要发1.5亿的工资，同时还要解决2万员工的住宿问题。就连美团的王兴也说，他们公司离死亡只有6个月的时间。


公司到底离死亡有多远，危机一来你就看得清楚了。


因此，不管公司接下来好过还是难过，老板都要抓住机会，在这样的危机时刻，让那些心腹班底能够凝聚，真正做到命运共同体。

到底如何凝聚心腹班底？

打造员工对公司的相信力，相信力是最大的能力。企业能不能发展的好，就看有多少人真的相信这个企业。

给大家讲一个真实的故事。紫金矿业现在是国内最大的矿产开发上市公司，几千亿的市值，但是当年这家公司可没这么好。紫金矿业的董事长是福州大学地质系毕业的，他的老家在福建，那里有一座山叫紫金山，他就做地质勘探，说地下有黄金，于是自己借了50万元，就把矿山买下来。

买下来找工程队去帮他挖矿探矿，结果还没找到金矿，公司现金流就断裂了，要继续干就得要有钱，这个时候老板就开始做一件事，给所有的员工开始发行内部的股票，我告诉你们这个山底下有金矿，一旦我们找出来，财富通道就开了，你们愿意相信我，现在给你们发行股票，一块钱一股。

这个时候，就有人花1万块钱买1万股，有人花5万块钱买5万股，后来真的就找到了一个600吨储量的黄金。不但如此，后来在底下又挖到了6000吨的黄铜的存量，所以，这个公司一下子就在香港上市，后来又到中国的A股上市，市值当天晚上涨了400倍，当时买了1万的就变成了400万，买了10万的就变成4000万。

所以当年选择相信公司的员工，都变成了身价千万甚至亿万的富豪。


因此，老板要用人，也要用那些真正相信我们的人，而相信力就是在危机中产生的，危难见真情，所以老板在这个时间一定要打造你的心腹班底，着重打造你的命运共同体。


如果公司有困难，首先上的一定是老板，还有心腹班底和公司的核心干部。如果公司真的出现危机，那么老板和心腹班底就要带头降工资，带头不拿工资，甚至带头在家里拿钱出来帮公司渡过难关，如果你们公司有这么一群人，这才叫真正的创业队伍，才可能干大事，才能未来拿到资本市场的投资。